在某種程度上，產品的品牌定位代表著企業的戰略定位、產品的市場定位，體現了目標消費群的覆蓋范圍，從一定意義上展現了企業的營銷模式。

在計劃經濟時期和市場競爭不充分的時期，企業更注重的是產品質量本身，品牌建設并沒有引起企業的足夠重視。

當時，企業的通用做法就是在一個品牌下，涵蓋高檔、中檔、低檔不同層次的產品，只是通過產品之間的價位差別，體現不同消費者的需求階梯。當然，這一策略，在市場競爭不充分的階段，具有一定的市場效用。

毋庸置疑，如今，隨著酒類行業競爭的加劇和消費需求的多元化、個性化，酒企如果依舊通過樹立一個品牌來攻“市場”的話，消費者不會買賬了。

隨著消費心理的變化和消費選擇的多渠道，滿足不同消費群體更多層面上的“精神暢享”，成為酒類企業絞盡腦汁為之謀劃的“一大利器”。于是，產品定位、市場細分、品牌定位等理論，便在酒行業大行其道，同時也指引很多企業走出困境。

近幾年，很多以運作中低端產品為主的酒類生產企業，受貨幣貶值和原材料價格不斷上漲等因素的影響，一味地奉行低價、多銷戰略，已經無法滿足企業更高發展的需要。

于是，不少這一梯隊的企業試圖通過產品升級的方式來帶動原有品牌的升級。

但是，除非在新開拓的市場，假如在企業原有的市場區域，僅靠產品升級的方式很難達到品牌升級的效果。一個品牌一旦在消費者心目中定了位以后，要想改變消費者的認知，不僅代價巨大，而且收效甚微。

因而，不少企業開始走多品牌運作之路，通過市場細分、目標定位后，確立不同的品牌，奉行多品牌運作的戰略。在核心戰略的指引下對不同的產品進行戰略組合，滿足不同的消費需求，而踐行多品牌戰略，也使一些企業的難題迎刃而解。

實行多品牌運作需明確目標

盡管很多酒類生產企業已經明確，要實現企業更高發展和產品升級，需通過多品牌之路來實現。但是，不少酒企對如何進行多品牌運作卻不得章法，盲目地踐行 所謂的創新后，不但企業本身的問題沒有解決，反而引發了諸如人員動蕩、財務狀況惡化、經銷商反目等，甚至到了破產倒閉的邊緣。

事實上，并不是所有的企業都適合多品牌運作，或者說，很多企業試圖滿足更多消費者需求的出發點，已經犯了方向性的戰略錯誤。

實施多品牌戰略易出的問題

主次不分

酒類企業實施多品牌，易使企業陷入品牌不聚焦、資源分散的尷尬境地。多品牌產品的推出，需要企業進行大量的前置性資源投入。畢竟一個企業的資源是有限 的，過多品牌的推出，如果運作不到位、操控不全面，難免出現“利益均沾”的狀況。多品牌戰略并非不分主次地盲目求多、圖全，而是要采取“厚此薄彼”的戰 略，明晰主打產品、分清市場形勢。

筆者曾給某白酒企業做咨詢服務時，發現該企業請過專家“把脈”，十分清楚實施多品牌戰略的必要性。但是，筆者通過對企業的運營情況分析后，卻發現盡管其實施了多品牌戰略，在整體上產品銷量得以增長，但財務狀況卻急劇惡化。

究其根本原因，發現一些子品牌的銷售雖然貢獻了一定的銷量，卻難抵前期的宣傳投入費用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀釋了主品牌的形象，造成財務混亂、銷售人員士氣低落。

方向不對路

如果酒類企業旗下的子品牌定位模糊、產品線交替覆蓋，就會導致消費者在選擇時摸不著頭腦；從嚴格意義上說，品牌一定要有目標消費群體進行對應，然后開 發相應的產品組合。很多酒企不同品牌旗下的產品卻嚴重雷同，價格帶重復，這就難以在消費者中建立清晰的產品認知，導致產品銷量下滑。

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有的企業成功開發一個新品后，并未確立新品的核心消費主張，即刻將該品在企業的不同品牌下進行延伸，單單通過價格差、容量多少等來進行簡單區隔，其結果必然是稀釋掉該產品的潛力，丟失原來的忠實消費者。

某白酒企業，新推出了一個品牌，銷售情況比較好。為占有更大的市場份額，繼而推出了另一新品牌。但是，兩個新品牌下的產品與老品牌下的產品價格體系重疊，銷售人員在銷售的過程中就犯了難，是該繼續擴大老品牌的銷量，還是去推廣新品牌？

結果的局面就是，老品牌的銷量出現下滑，但是新品牌的銷量卻沒有提上去。

買斷品牌沖擊主品牌