答：包括大賣場.便利店和專業店在內的連鎖超市在短短的十幾年的時間內已經成為了中國零售業的主力軍.不論是銷售額還是門店數的增長率都遠遠拋離了百貨商場.街邊夫妻店這些中國傳統的零售模式.雖然整個行業表面上呈現出一片高歌猛進的大好形勢.但是對于中國本土的中小連鎖超市品牌卻是冰火兩重天.從不同的調查和數據中都可以發現在中國零售領域春風得意的超市連鎖品牌大部分都是國際和港臺的巨型連鎖企業.雖然也有百聯.華聯.物美這樣的本土領軍品牌.但是數量占絕大多數的本土中小連鎖超市的生存狀態卻寧人堪憂.由于這些超大型的本土超市品牌早已積累了足以對抗國際巨型連鎖企業的經驗和資本.而且這樣的超大型本土超市品牌為數不多.因此本文是所探討的發展戰略主要是針對中國數以千計的中小型連鎖超市而言的.

2004年中國連鎖超市行業壟斷程度增強

根據中國連鎖經營協會的數據.2004年中國連鎖百強企業總計實現銷售額4968億元.比上年百強企業銷售總額增長39%.2004年連鎖百強企業門店總數達到30416個.比上年百強增長49%.營業總面積達2580萬平方米.比上年增長35%.員工人數81萬人.比上年增長27%. 值得注意的是在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖百強企業中.涉及超市行業的企業超過了70%.根據銷售額和店面數據分析.雖然連鎖超市這種概念在中國僅出現15年.但是行業的壟斷程度卻超過了美國頭50年的數據.
另外一個值得注意的現象就是在2004年.外資企業全面開花.從2004年百強企業零售額所有制比例看.國有.民營.外資分別是45%.32%.23%.但外資的上升趨勢非常明顯.增長了7個百分點.民營和國有則有相應下降.從地區上看.外資企業不僅停留在一級城市.而且在二級城市.西部地區都有明顯的擴張.
在2004年12月11日商務部<外商投資商業領域管理辦法>(下簡稱<辦法>)將于正式實施.根據<辦法>規定.我國將逐步放開對外資投資商業的限制.并規定從2004年12月11日起.允許設立外資獨資商業企業.同時從事零售的外資投資商業企業及其店鋪的設立地域限制將取消.更為嚴峻的是世界零售100強企業中.僅有16家進入了中國市場.而另84家可能隨時都會來.因此競爭趨勢將更為慘烈.
面對這些嚴酷的現實.中國本土的超市連鎖.尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久.就面臨著你死我活的殘酷市場競爭.那么中國的連鎖超市的現狀又是什么樣的啦?
國內連鎖超市勁吹[倒閉"風
據不完全統計.在過去的18個月內.我國至少已有150家連鎖超市倒閉.與20世紀90年代中后期小型超市倒閉不同的是.新一輪的倒閉風潮主要在大中型超市中掀起.

2004年10月19日.廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團關閉所有門店.隨后.家誼的國有股東申請破產.2005年新年伊始.上海美亞投資公司關閉旗下500家效益不佳的21世紀便利店.此時.距離美亞以2億元高價從上海城開集團等原股東手中購買21世紀便利店僅有一年半時間.今年3月4日.曾號稱中國最大零售企業之一的中國普爾斯馬特企業.遍布全國19個省市自治區的46家大型連鎖店全部關門.5月6日.沈陽市龍頭連鎖企業[綠色陽光"突然關閉了旗下68家連鎖超市.

實際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特并不是正宗的洋超市.只是一家叫北京普馬集團的內資公司以特許經營方式獲得的一個洋名字.擁有品牌的國外公司沒有向中國投入一分錢也沒有派遣任何一個自己的管理人員.而中國普爾斯馬特的擴張方式也是典型的中國式的.一方面靠銀行貸款.一方面靠供貨商賒銷.[中國普馬"自身除了前期注入資本金.其實根本沒有投入什么資金.在2004年達到年銷售總額40億元人民幣.店面約46家的巔峰后.在2005年卻轟然倒下.

以上的失敗案例都是在中國本土中型連鎖企業中的佼佼者.他們的失敗雖然原因各有不同.但是從一個側面卻真實反映了中國本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴酷的生存狀態.

中國中小型連鎖超市的現狀

中國在2001年底加入WTO以后.根據協議.零售業在加入WTO后有三年的保護期.如今現在保護期已經過去啦.中國中小型連鎖超市不但沒有得到長足的進步.與在華外資連鎖企業的差距卻越拉越大.這些差距不僅僅體現在營業額和店面數量上.更大的差距確是體現在經營理念和連鎖體系的運營上.

據統計.我國的連鎖超市公司目前平均擁有門店數量在10家左右.多數門店的營業面積在1000平方米以下.年營業額大多不足億元.規模過小.已成為國內連鎖超市發展的瓶頸.規模過小.連鎖超市的優勢難以得到充分發揮.企業難以盡享大批量進貨的價格優惠.同時配送中心配送效率也難以提高.從而使進貨成本加大.連鎖超市的價格優勢失去,連鎖超市的門店數量太少.致使管理效率降低.各項經營費用和管理費用難以攤薄.從而加大了經營管理成本

連鎖超市作為一種現代的商業零售模式.在整個體系運營中需要大量的現代管理技術.包括總部管理.配送中心管理和門店管理三大系統.每個系統之下又包含了許多的子系統.這個鏈條系統中各個環節的功能實現和協同性又需要依托于電腦技術和現代信息技術等等.而我國許多連鎖超市仍然采用傳統的舊模式來管理企業.管理水平遠遠低于世界先進水平.而管理水平的低下體現在門店運營上包括單品管理混亂.無法及時根據顧客的需求進行調整.同時導致了運營成本過高.利潤率遠遠低于世界先進水平.

我國的連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位.因此.企業和企業之間除了規模上的差異比較明顯以外.店面的表現都大同小異.讓人無法感受出市場定位有何不同.消費者在購物時隨意選擇一家超市就可以了.導致企業品牌忠誠者越來越少.由于店鋪形象.服務模式和產品內容都同質化嚴重.唯一競爭手段就只剩下大打價格戰.但是由于沒有規模效應和管理優勢.在零售行業利潤率極薄的今天.打價格戰不異于飲鳩止渴.近年來國內的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實了這個道理.

中國中小型連鎖超市的發展的關鍵所在

近年來.如何為本土中小型連鎖超市找尋發展之路成為了業界一個備受重視的話題.雖然方法眾多.流派眾多.但主流結論不外乎學習和引進國外先進管理體系快速擴張.形成規模效應.筆者也非常認可這種建議.只是任何一種有效的方法需要適合企業自身的現實條件.快速擴張對于盈利能力強.自有資金雄厚或者財務體系健全.經營穩健又具有持續的融資渠道的大型連鎖超市企業是順理成章的企業發展戰略.而國外先進的管理體系早已被證明行之有效.是連鎖超市向管理求效益的戰略的重要組成部分.但是.在多年的是實踐過程中.筆者發現這種模式并不是放之四海皆適用的靈丹妙藥.依托這這種模式而成功的企業集中在中大型的連鎖企業.他們本身具有可盈利的店面運營體系.這些企業的戰略核心是如何應對國外巨型連鎖企業進入中國后的挑戰.因此快速擴張和精煉內功是成功的不二法門.而許多具有遠大抱負的中國本土的中小型連鎖超市在實施了這種戰略之后.卻陷于了更深的迷惑之中.不但收效甚微.更有甚者.由于過度擴張或者是盲目投入大量的運營資金引進先進的管理系統.最終導致資金枯竭.關門大吉.

通過詳細的分析.筆者發現學習和引進國外先進管理體系快速擴張.形成規模效應這種模式在連鎖超市企業發展到了一定的階段.所能帶來的效果是非常明顯的.但是對于中國本土的中小型超市企業在發展的初級階段.卻并不適合.首先.在這個階段這些連鎖超市企業本身最大的問題是無法找到持續性的盈利模式.基本處于望天打卦的被動局面.希望通過快速擴張改變這個局面.無異于賭博.即使僥幸成功了.也無法持久.快速擴張.增加門店數并不能自動形成盈利模式.一家店不掙錢.多家店虧錢的速度更快.目前中小型連鎖超市企業很難通過中國的銀行體系獲得快速發展的資金支持.因此拖欠建筑商.業主.供應商的應付款成為了主要的融資辦法.對于這些沒有找到穩定盈利模式的超市連鎖企業.選擇快速擴張之路.帶來的卻多數是快速倒閉.

引進國外的先進管理體系和軟硬件設備.可以顯著提升門店以至于整個連鎖體系的運營效率.但是這套體系的引進和建立是牽涉成本的.而且初期購買的價格和持續使用的成本都是不菲的.只有在超市連鎖企業現有的門店數能夠與引進的管理系統相匹配.才能凸現出整體的成本節約效益.否則的話.由于門店數不夠.雖然單店經營的某些數據變得好看了.可整體來看.卻是不負重荷.這就是我們經常說的小腦袋帶大帽子!此外國外的許多管理體系的軟硬件多數都是為大型的連鎖企業度身定做的.并不適合國內的中小型連鎖企業.盲目的迷信這些管理系統的企業經常會發現砸鍋賣鐵換回來的寶貝.卻跟傳說中的神話相去甚遠.再加上本身企業員工的素質沒法在短期內發生質的變化.這些高價購買回來的軟硬件變成了讓人哭笑不得的店內擺設.筆者曾經見過一家民營超市.在長期不死不活的狀態下.一狠心將所有的資金用來引進了一套價格昂貴的ERP系統.一心希望乘現代技術的東風.從此一日千里.由于他們的管理人員的構成以高中畢業為主.連簡單的EXCEL表格都不懂得制作.更不要說是聽都沒有聽說過的ERP.而顧客也沒有因為他們購買了一套昂貴的ERP系統.而增加購買量.這樣結果可想而知.由于缺少營運資金.這家超市不到半年就倒閉啦.因此.筆者認為任何的現代連鎖超市管理觀念如ERP.CRM.物流體系.配種中心等對于提升企業的核心競爭力都是非常有效的.但是要注意的是這些觀念必須要與企業自身的情況相結合.尤其是中國本土的中小型連鎖超市企業在做出資金投入的決定的時候更要升慎之又慎!

中國中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴張.而是如何能夠生存下來!對于任何一個企業.能夠得以生存的唯一標準就是企業的盈利能力.筆者認為對于中國本土的中小型連鎖超市.盈利能力首先應該是來自勤儉節約的企業文化和尋找自己獨特的市場定位的錯位經營戰略.在沃爾馬.家樂福等國際巨頭的成立之初.他們并沒有武裝到牙齒的現代科學管理體系和軟硬件設備.這些企業的頭幾家店面在我們許多的推崇ERP.CRM的所謂得專家眼里一定會被定義為平淡無奇.但是他們從成立之初.雖然弱小.卻有一種與生俱來的光芒.那就是勤儉節約的公司精神以及明確的與眾不同的市場定位!很多的人認為目前中國中小型連鎖超市面對的是來自國際連鎖超市巨頭的直接挑戰.與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同.但是這個觀念是錯誤的.因為在沃爾馬成立之初在美國所面對的競爭壓力要遠遠超過中國中小型連鎖超市目前所面對的壓力.所以說.不管是在哪一個時代.不管是有什么樣的管理技術的出現.決定一個企業成功的內在因素是恒久不變的.

勤儉節約的企業文化

在高深的商業理論層出不窮的今天來談論勤儉節約好像是有些過時.甚至會令到一些讀者大失所望.當每個競爭對手都可以輕而易舉地花錢購買到最新式的設備.聘請最有經驗的職業經理人.提供最為齊全的商品品種的時候.連鎖超市企業似乎注定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一.但是好消息是.我們還不需要絕望.在硬件設備同質化的今天.企業文化再一次成為了我們的克敵法寶.零售行業發展到今天早已變成了一個微利的行業.勤儉節約的企業文化不但沒有因為新技術的出現變得過時.反而變得比以往更為重要.
當山姆.沃爾頓成為世界首富之后.仍然開著自己的老福特牌卡車.化幾美元理發.也曾經因為一個沃爾馬的經理人忘記了關燈而大發雷霆.如果你走進任何一家家樂福的店面.去參觀他們的經理人辦公室的時候.你一定會大吃一驚.這些世界500強的經理人的辦公室可能簡陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平.[資源的浪費.在宜家是一種致命的過失"這句話也早已寫進了宜家的管理手冊中.宜家員工出差時總是乘坐經濟艙.平日坐的則是公共汽車.而不是出租車.實際上降低成本貫穿了宜家產品的整個過程.從產品構思.設計.生產到運輸和營銷.對于這些世界500強企業.浪費幾度電.幾張頭等艙機票對他們來說不過是九牛一毛.發展到今天.勤儉節約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條.這個現象值得中國的中小型連鎖超市深思.
對于國內的許多超市經理人.張口閉口都是現代管理理論.但是他們卻忘記了.勤儉節約是零售這個古老的行當里的最基本的法則.裝修氣派的辦公室.出行的豪華汽車在中國大部分稍有一點規模的連鎖超市企業里邊早已蔚然成風.零售業不需要空洞復雜的理論.需要的踏踏實實的.甘于艱苦的實干精神.假如連這個零售業最基本準則都做不到的話.中小型連鎖企業的發展都將只是空中樓閣.中國的中小型連鎖超市企業.面對著資金實力成千上萬倍超過自己的國外連鎖巨頭.首要的任務不是談論管理戰略.而是培養一種近乎于殘酷的勤儉節約的企業文化.沒有這種文化.再先進的管理理論和科學技術都沒法幫助你節約成本.這種文化不應僅僅是寫在店鋪的管理手冊里的.更重要的是首先體現在企業的高層領導人的身上.在任何一個時代.是組成企業的人而不是機器決定一個企業的成敗.中小型企業雖然沒有足夠的資金去購買最為先進的設備.但是當勤儉節約的這種企業文化都深深的烙在每一個員工的心理的時候.意想不到的變化就能夠出現.最為著名的例子就是宜家[自助組裝家具"的發明.正是一個員工的成本意識.宜家出現了平板包裝.并由此得出[可拆裝家具"生產得越多.運輸途中的破損現象就越少.運費成本就越低的結論.此后.宜家走上可拆裝家具之路.這為它成為今日的全球巨頭清除了一個巨大的障礙.

獨特的市場定位
目前中國本土的中小型連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位.因此.企業和企業之間除了規模上的差異比較明顯以外.店面的表現都大同小異.讓人無法感受出市場定位有何不同.消費者在購物時隨意選擇一家超市就可以了.導致企業品牌忠誠者越來越少.由于店鋪形象.服務模式和產品內容都同質化嚴重.唯一競爭手段就只剩下大打價格戰.但是由于沒有規模效應和管理優勢.在零售行業利潤率極薄的今天.打價格戰不異于飲鳩止渴.近年來國內的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實了這個道理.
在連鎖巨頭們的低價市場擠壓戰略下.如何建立持續盈利的商業模式是中小型連鎖超市生存的關鍵.中小型連鎖超市的資金實力.經營規模.配套管理體系與連鎖巨頭們相比.簡直可以說是不堪一擊.唯一可以采取的戰略就是利用獨特的市場定位.錯位經營!根據零售業的定位理論.只要在以下5個關鍵領域之一做到最佳.商店就能勝出:品種(豐富)價格(廉價)時尚(流行)服務(便利)迅捷(快速).實際上.像沃爾馬.家樂福這樣的零售巨頭在這些方面都表現得十分出色.但是正因為他們力爭在這5個方面都保持優勢.因此任何的一個單項都僅僅是優秀.而做不到最佳!
下面我們列舉美國本土的一些優秀企業.他們在沃爾馬最為強勢的本土卻取得了驕人的成功.
種類殺手(品種豐富):這類商店在某一特定類型的商品上提供最齊全的品種.如家居裝潢方面的家得寶(homedepot)寵物食品和用具方面的聰明寵物公司(PetsMart)家用電器方面的百思買(Best Buy)兒童玩具方面的玩具反斗城(Toys [R" Us)辦公用品方面的辦公倉庫(Office Depot).中國的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類型的商品上面仿照這樣的思路.提供比零售巨頭們更加豐富的選擇.
質優價高的折扣(時尚流行):這類商店推出了對高級產品的折扣.口號是[時尚而又便宜".如目標公司(Target)這家公司的目標與沃爾馬是一樣的.那就是提供高折扣的商品.但是不同點是這些商品都是流行和時尚的產品.而非沃爾馬店內的大路貨.模仿他們的戰略.中國的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價打折的產品種類上去打價格戰.而是采取田忌賽馬的策略.將另外的一種產品組合作為自己長期降價的對象.
價格殺手(廉價):即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價方面比自己做得更好.但是仍然有一些商店能夠在低價(低成本)上和它搶生意.更低價的關鍵是在犧牲其它方面的利益基礎上獲得的.如大樂(Dollar store)家庭美元商店(Family Dollar)他們的基本特征就是拋棄了許多競爭對手認為非常重要的東西.只針對低收入階層.中國的中小型超市連鎖可以學習他們的經驗.產品不求多而全.服務不求盡善盡美.但是卻提供給部分對價格敏感的消費人群他們所希望的價格.
便利服務(便利):柒拾壹(7 eleven)是這類商店的代表.他們商品的價格要遠遠高于同類商品在沃爾瑪的價格.但是由于提供了地理位置的便利以及購物時間和購物流程的便利.成為了美國國內店數最多的連鎖體系.目前這種便利店在中國已經出現.并形成了一定的規模.但是由于社會消費觀念的不同.目前便利店在中國獲得長足的發展時機還并不成熟.
免下車服務(快速):節省時間的免下車服務為許多的商店帶來了競爭優勢.甚至沃爾瑪自己的社區店(Neighborhood Market)也增設了為顧客購買藥品而開設的[免下車"窗口.雖然這種服務目前并不適合中國的消費市場.可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來一定的啟示.
以上的商店并不是因為他們的對手(沃爾馬等零售巨頭)的疏漏而僥幸勝出.為了實現在某一特定領域里做得最好的目標.這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量.只是他們經營的根本動力.通過以上對美國零售市場的分析.我們發現中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同于對手的獨特市場定位.只有根據自己本身的資源.在某一個領域建立自己獨特的市場定位.差異化經營.并努力做到最佳.才能避免同質化和殘酷的價格競爭.