【好展會網  物流專題】 企業間的競爭將轉向供應鏈間的競爭，快速反應的供應鏈體系主導企業未來命運在如此激烈競爭的市場面前，縱使卓越的公司也同樣困惑：“企業如何長盛不衰？”這種焦慮來自于市場競爭環境發生了改變，消費者需求趨于多樣化、個性化，市場變得讓人捉摸不透，再加上信息技術的蓬勃興起，更是加劇了企業的全球化競爭。傳統的企業管理模式正在經受嚴峻挑戰。但前景并非一片灰暗，對那些善于理解市場變化的公司而言，命運則恰恰相反。供應鏈改寫企業競爭規則的意識已經深深烙進他們的腦海中。對他們而言，借助供應鏈這種新興管理模式，將使企業繼續騰飛。供應鏈已成為企業決勝未來的法寶。如何融入全球制造供應鏈，與國內及全球供應商、分銷商建立戰略伙伴關系，提高企業的柔性來獲取競爭優勢？即將于１１月７日召開的“融入全球供應鏈”——首屆中國企業供應鏈管理高層研討會，將邀請國內著名的供應鏈專家及成功實施供應鏈管理的企業高層，共同探討中國企業納入全球制造供應鏈的策略，以及在全球制造和供應鏈管理模式下的企業管理命題，以促進制造業企業提升在全球化市場中的競爭力，促進國內制造及零售業核心企業提高供應鏈管理水平。本次研討會由中國國際電子商務中心、北京大學中國中小企業促進中心和北京奧陶企業管理咨詢公司主辦。競爭環境突變，無法預測的市場讓企業焦慮不安，精明的企業率先嘗試供應鏈管理世界制造業格局不斷發生變化。上世紀６０年代，日本借助經濟的迅速崛起，奪走美國一度占絕對優勢的產業，如汽車、照相機、家電等，變為自己的主導產業，從而占領歐美市場。在隨后的７０年代，亞洲工業新秀國家和地區新加坡、韓國和中國的臺灣、香港的涌現，使得世界制造業格局呈現多極化。美國欲奪回其制造業的世界霸主地位，工業新秀們想保住其即得的“新貴”地位，紛紛加大投資力度，使制造技術不斷翻新，新思想層出不窮。應該說，在此背景下誕生的物料需求計劃、制造資源計劃、準時生產制及精細生產等新的生產方式，確實對提高企業競爭力作出了不可低估的貢獻。但企業競爭環境的突變，使得傳統企業的管理模式受到了挑戰。上海交通大學博士生導師季建華教授分析說，這種競爭環境的改變發生在９０年代以后。顧客的消費水平不斷提高，市場需求的不確定性大大增加，企業面對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場。不但消費需求出現了前所未有的變化，經濟活動也出現了未曾有過的全球一體化特征。這使得企業原有的管理思想無法滿足新的競爭形式需要。華中理工大學教授馬士華對此的看法是，企業采取的原有生產方式，多是出于控制上的目的，對為其提供原材料、零部件的其他企業，一般采取投資自建、控股或兼并的“縱向一體化”管理模式。如美國福特汽車公司擁有一個牧羊廠，出產的羊毛用于生產本公司的汽車坐墊；美國某報業大王擁有一片森林，專為生產新聞用紙提供木材。這些企業推行“縱向一體化”的目的，是為加強企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業在市場競爭中掌握主動。但在市場發生變化的今天，這種模式已逐漸顯示出無法快速響應市場的弊端。顯然，企業采取“縱向一體化”管理模式，不論采取何種方式控制關聯企業，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，而且核心企業什么都想管，不得不從事自己并不擅長的業務活動，甚至深陷其中不能自拔。新的競爭環境體現了企業競爭優勢要素的改變，導致了企業管理模式的轉變，供應鏈管理思想就是在新的競爭環境下出現的。在２０世紀７０年代以前，成本是企業主要的競爭優勢，８０年代是質量，９０年代是交貨時間，及所謂基于時間的競爭，到２１世紀初，這種競爭優勢就轉變到所謂的敏捷性上來。在當前環境下，企業的競爭表現在如何快速響應市場要求，滿足不斷變化的多樣性需求。傳統的企業競爭模式很難快速組織生產資源，把產品送到用戶手中，資源饑渴讓企業感到無奈。在這種情況下，精明的企業率先擺脫“縱向一體化”的陰影，將資源延伸到企業以外的地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場的目的，于是出現了“橫向一體化”管理模式。全球制造鏈及由此產生的供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的典型代表。越來越多的企業認識到，任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅企業摒棄了傳統經營管理模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Ｆｅｓｔｉｖａ時，就采用了新車在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造廠生產其他的零配件，最后再運往美國和世界市場上銷售。福特作為制造商這樣做的目的，顯然是追求低成本高質量，提高自己的競爭力。Ｆｅｓｔｉｖａ從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰略。福特在制造汽車的過程中，形成了一個企業群體。在體制上，這些群體組成了一個主體企業的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到用戶的鏈。由于鏈上相鄰節點企業都是一種供應和需求的關系，因此稱之為供應鏈。供應鏈是一個利益集合體，強調杰出企業間的戰略合作關系，核心企業則從事自己最擅長的業務供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結構。這是一個范圍更廣闊的企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，不僅是一條供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使鏈上的各個企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能，成為一個協調發展的有機體。供應鏈管理強調核心企業與最杰出的企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力發展比競爭對手更擅長的關鍵性業務，來大大提高本企業的競爭力，并使供應鏈上的其他企業都受益。供應鏈管理所強調的快速反映市場需求、戰略管理、高柔性、低風險、成本－效益目標等優勢，將成為未來企業競爭的重點。現在國際上一些著名企業，如惠普公司、戴爾公司、ＩＢＭ公司等，在供應鏈實踐中取得了成就，更使人堅信供應鏈是２１世紀后企業適應全球競爭的有效途徑。供應鏈管理涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。但供應鏈關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還應包括以下主要內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；供應鏈產品需求預測和計劃；供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價）；基于供應鏈的用戶服務；基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的交互信息管理；企業間資金流管理等。供應鏈管理是全球新命題，國內外企業處于同一起跑線，前瞻性的國內企業總是最先成功國家８６３“動態聯盟管理模式研究”課題組組長、清華大學博士生導師陳劍教授，在接受記者采訪時認為，供應鏈管理是在２０世紀９０年代才被歐美一些國家所接受，在最近的幾年才開始實施。當前研究界對供應鏈內容的爭論較大，但供應鏈跨越企業間管理的本質被所有人認同。結合我國情況來看，國內企業尚停留在供應鏈理念的宣傳方面上，還沒有操作層面上的成功案例。這對那些有前瞻眼光的企業而言，積極了解探索供應鏈管理是企業掌握這一先進管理方法的絕佳機會。馬士華認為，國內企業的供應鏈管理水平比較低，在當前全球制造的大環境下，融入全球供應鏈的障礙重重。國內企業經常忽視自己的核心競爭力。我國傳統制造企業管理模式和運作模式受“大而全”、“小而全”的思想影響嚴重，企業自成一個封閉系統，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。例如，企業生產設計沒有考慮供應鏈的影響，只考慮生產過程本身，而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭力的影響，產、供銷系統沒有形成鏈，各企業的活動基本上是各自為政，相互脫節；供應商、制造商、分銷商缺乏合作的戰略合作關系等。這些問題的存在，使企業很難從傳統的“縱向一體化”管理模式轉到供應鏈管理模式上來。我國企業傳統制造模式的改造應側重以下幾個方面：供應鏈管理的設計；貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成；集成的生產計劃與控制模式和支持系統；適應供應鏈管理的組織系統重構；適合我國國情的供應鏈績效評價系統。
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