【好展會(huì)網(wǎng)】 哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例分析方法經(jīng)常被詬病，因?yàn)樗^分強(qiáng)調(diào)了單一思考問題的方法。對(duì)付日益復(fù)雜的管理問題，我們起碼有四種選擇。其中的第四種也是我們較陌生，卻是人們?cè)絹?lái)越需要的方法。<br />　　第一種是解散問題。問題出現(xiàn)時(shí)，不必急于反應(yīng)，讓它經(jīng)歷應(yīng)該走的自然過程。有時(shí)，問題是被驟然或偶爾的情緒引發(fā)的，它會(huì)隨著當(dāng)事人情緒和注意力的轉(zhuǎn)移而自動(dòng)消失。這時(shí)候，冷卻不失為良方，過分反應(yīng)容易扼殺自然調(diào)理的功能。問題有時(shí)態(tài)的階段性和必然性，干預(yù)式的管理剝奪了對(duì)象自我完善的機(jī)會(huì)和能力。新員工上崗，新機(jī)器試用，新車上路都有磨合的問題。應(yīng)對(duì)此類矛盾，保持審美時(shí)距是最恰當(dāng)?shù)姆椒ā２贿^，無(wú)為而治的解散問題的方法也可能錯(cuò)失了化解矛盾的時(shí)機(jī)。所以，我們還需要其它配套的方法。<br />　　第二種是解決問題。當(dāng)設(shè)定的策略和計(jì)劃受到干擾時(shí)，我們習(xí)慣于盡快找到干擾源，并迅速消除它。如果類似的干擾經(jīng)常發(fā)生，我們從經(jīng)驗(yàn)中提煉出較固定的解決程序。但在快速變化的環(huán)境中，假設(shè)前提改變了，過去有效的工具也就成了“銀樣钅巤蠟槍頭”。二次大戰(zhàn)前，法國(guó)人根據(jù)一次大戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)筑了“馬其諾防線”。它不但沒有抵擋德國(guó)人的迂回進(jìn)攻，而且使法國(guó)人陷入虛假的安全感所帶來(lái)的無(wú)知和懦弱。我們需要定期檢驗(yàn)管理工具的假設(shè)和前提條件。<br />　　第三種是解析問題。這也是哈佛案例分析方法的強(qiáng)點(diǎn)。撰寫《案例分析手冊(cè)》的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授伊勒特(Williams　Ellet)把案例分析概括為四個(gè)步驟：結(jié)論判斷-分析辯論-證據(jù)支持-行動(dòng)建議。由點(diǎn)及面的分拆組合式思考有它的好處。它順應(yīng)了我們思考能力的有限性。而且，龐雜的大問題，經(jīng)過肢解，溝通起來(lái)也就頭頭是道。但解析方法損失了對(duì)系統(tǒng)性質(zhì)的理解，因?yàn)樗皇遣糠中再|(zhì)的簡(jiǎn)單疊加，就像人的整體生理與心理屬性不能通過對(duì)各個(gè)器官屬性的簡(jiǎn)單匯集而獲得。我們必須追求整體處理矛盾的方法。<br />　　第四種是解放問題。碰到矛盾時(shí),首先把問題放到比出現(xiàn)矛盾的環(huán)境更大的系統(tǒng)背景下去思考。然后，力爭(zhēng)先理解大系統(tǒng)背景的屬性和規(guī)律。再次，觀測(cè)理解起始問題的前、后、上、下的活動(dòng)與關(guān)系。這時(shí)，我們已經(jīng)不再就事論事，問題也被解放到更廣闊的系統(tǒng)背景之中了。最后，我們來(lái)思考如何通過背景系統(tǒng)的更新和再造來(lái)消融問題本身。我們有“跳出盒子外思考”的俗語(yǔ)。“解放問題”就是這種思考的具體方法。<br />　　上海一家大型餐廳的主廚徐顯通是位善于思考的管理者。上次見面，他給我出的題目是：在基層員工專業(yè)素質(zhì)低，流動(dòng)性高，培訓(xùn)資源有限，福利待遇尚可的條件下，如何提升服務(wù)質(zhì)量？<br />　　我們的討論可以算是對(duì)管理問題四解的一個(gè)注腳：(1)解散問題。基層員工會(huì)自我選擇。流出的學(xué)不會(huì)；留下的會(huì)學(xué)習(xí)。(2)解決問題。行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)解決方案包含了語(yǔ)言、行為、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)。照本測(cè)試，獎(jiǎng)罰并用。(3)解析問題。分析優(yōu)質(zhì)服務(wù)的具體表現(xiàn)；設(shè)計(jì)服務(wù)反饋問卷；讓客戶評(píng)價(jià)本桌服務(wù)生的服務(wù)質(zhì)量。用分?jǐn)?shù)高低量化服務(wù)質(zhì)量管理。(4)解放問題。客人對(duì)服務(wù)的感受從打電話訂桌，知客引座就開始了。他們的整體感受遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了與本桌服務(wù)生的互動(dòng)。于是，提高服務(wù)質(zhì)量得先從了解客人感受的完整流程開始。為整個(gè)流程服務(wù)的員工又可分為前臺(tái)(知客，點(diǎn)菜，上菜，區(qū)域主任)與后臺(tái)(廚房，收銀，行政后勤)。按服務(wù)的性質(zhì)特征，將前臺(tái)員工組成“互幫互學(xué)互助”的團(tuán)隊(duì)，對(duì)后臺(tái)仍用等級(jí)制、標(biāo)準(zhǔn)流程與質(zhì)量的管理。前臺(tái)流動(dòng)工資，以團(tuán)隊(duì)為評(píng)級(jí)單位，一榮俱榮，一損俱損；后臺(tái)固定工資，按責(zé)任和技能分等，量化管理，定期考核。由此，把服務(wù)問題從每一桌解放到整體系統(tǒng)的大背景之后，我們就能通過組織結(jié)構(gòu)的再造、動(dòng)機(jī)與流程的對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的策略目標(biāo)了。
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