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索菲亞 X TATA木門：“整家一體定制”和“門墻柜一體化”背后的生意經

時間：2022-06-02

5月23日，博駿傳媒聯合搜門網舉辦“遠見·2022定制家居發展云論壇”，首期聚焦 “整家一體定制”和“門墻柜一體化”話題，邀請定制和木門行業的領軍企業代表——索菲亞、TATA木門進行對話。

去年索菲亞營收破百億，專注木門的TATA木門營收達到46億。面對行業增速下降，索菲亞集團通過“多品牌、全品類、全渠道”戰略，“索菲亞”品牌開啟整家一體定制布局，拓展新增長曲線；TATA木門秉持“一米寬、一萬米深”理念，把木門單品類產品做成極具核心競爭力、客戶必選的品牌。這兩家頭部企業不同選擇背后的思考是什么？整合or單品類，在復雜的競爭環境下，企業如何選擇自己的發展方向？疫情之下如何保增長？

索菲亞家居副總裁陳煒，TATA木門副總裁張巖，廣東省定制家居協會秘書長、博駿傳媒創始人曾勇，木文化創意產業國家創新聯盟副理事長、搜門網CEO石興，通過主持人提問、嘉賓互相提問、觀眾提問多元的對話形式，針對以上問題進行了一場干貨滿滿的犀利對談。

以下是對話內容的精彩摘錄：

索菲亞陳煒：

百億是新起點

堅持“多品牌、全品類、全渠道”戰略

石興：2021年底，“索菲亞”品牌開啟整家定制布局，具體怎么做？您如何看待門墻柜一體化和整家定制這兩種多品類發展業務模式的機遇與風險？

陳煒：去年索菲亞跨過百億門檻，我們非常清醒認識到百億是向更高遠目標發展的起點。索菲亞集團堅持“多品牌、全品類、全渠道”的戰略。在多品牌上，目前集團擁有索菲亞、司米、米蘭納和華鶴木門四大品牌。全品類上，去年12月“索菲亞”品牌發布整家定制戰略，推出七大品類、8+1大空間整體解決方案，以更全的品類生態、更高的產品標準，為消費者提供更加完整的家居空間解決方案。

索菲亞在今年聚焦不同家裝客群推出了多個整家套餐，如39800大牌整家套餐、大牌拎包套餐、輕享拎包套餐、時尚拎包套餐。產品配置涵蓋了櫥柜、衣柜、墻板、電器、家具、家品等品類，一體化研發、一體化設計、一站式購齊。

索菲亞率先將整家定制提升至企業戰略高度，這背后不僅有索菲亞整家定制生態的加持，同時也離不開設計、供應鏈、營銷、服務、生產制造等全價值鏈的高效協同和支撐。從整家定制賽道的長遠競爭格局來看，索菲亞在品質把控、渠道運營、交付服務、規模化集采的優勢將愈發明顯。

我們認為現在90后、00后消費者逐漸變成主力消費群體，“一攬子搞定、多品類集成”一體化解決方案，無疑是大勢所趨。但如何落實全案設計、前后端一體化協同、供應鏈整合與交付，挺考驗家居企業的綜合實力，企業要根據自己的基因和資源選擇適合自己的模式。

TATA木門張巖：

一米寬、一萬米深

把木門做成極具競爭力產品

石興：已經有一些木門企業轉型門墻柜一體化，不少柜類定制企業在整家定制戰略下拓展木門品類，TATA木門一直以來專注木門產品，將來會不會在門墻柜一體化有所動作和布局？您如何看待其中的機遇與風險？

張巖：木門屬于剛性需求的產品，而定制衣柜類產品屬于改善性需求。消費者裝修對剛性需求產品的訴求很明確，但對改善型需求的消費意愿度、消費能力不是那么強。經過23年的發展，TATA木門沉淀出不同的打法，包括渠道系統、生產制造交付系統、研發系統及運營系統。我們的入口和定制家居企業有些不同。

TATA木門的做法是“一米寬、一萬米深”。“一米寬”是指我們堅定把木門單品類產品做成極具核心競爭力、客戶必選的品牌產品；“一萬米深”解決的是不同客群的需求問題。比如2020年我們推出一樘兩萬塊的室內門，對于木門乃至家居行業有很大的影響，大家意識到做好東西要比做便宜的東西更容易推動行業的認知和發展。

其實我們并不把“門墻柜”三樣東西平等放在一個場景看，我用四個字、兩個詞概括——門墻、墻柜。從技術層面來講，門和墻、墻和柜之間有關系，除了豪宅，門和柜之間沒有必然關系，門柜不太可能結合一起賣。因此目前TATA木門并沒有自己去做柜類定制，而是尋求各種形式的合作。

索菲亞陳煒：

構建多元化增長模式

降低風險拓展發展空間

石興：疫情反復對大家的心態、工作都產生很大的影響。索菲亞采取哪些行動，比如在產品、渠道、供應鏈、制造方面都有哪些舉措，降低疫情所帶來的影響？

陳煒：面對疫情，索菲亞做了一些慎重的討論，后疫情時代我們要更加堅定推動多品牌、全品類、全渠道戰略，全面覆蓋不同人群、不同渠道、不同品類，構建多元化的增長模式。

具體說說我們的渠道布局。

索菲亞早在十年前就布局線上渠道，近幾年也在積極開拓微信、抖音、快手、小紅書等社交電商。2020年面對疫情，我們迅速從線下轉到線上，從集團去年的經營數據來看，這些流量開始成為新增長點。我們的零售渠道上到一線城市，下到縣級、鄉鎮市場都有布局。工程渠道、整裝渠道也在成為新的增長點。

多元化增長模式成為索菲亞發展強大的護城河，提升我們的抗風險能力和發展潛力的同時，最大程度降低疫情的影響。多品牌、全品類、全渠道戰略，將是索菲亞在后疫情時代保持增長的關鍵所在。

TATA木門張巖：

挖掘存量市場需求提升市占率

石興：今年疫情對一線大城市影響很大，但TATA木門在市場的營銷動作接連不斷，TATA木門采取了哪些措施提振團隊信心，激發團隊潛能？另外TATA木門每年以30%的速度提升產能，在業務渠道布局上會有哪些動作？

張巖：短期來看疫情影響比較明顯，華東大片區以上海、浙江為首，是整體業績完成度最低的區域。從長期看，疫情按了暫停鍵，之后市場積壓的剛需會追漲上來。基于這種判斷，我們市場運營和營銷部門一直非常積極，今年我們直播平臺每天最少堅持8個小時的直播，營銷活動基本上一周會有一場。

全中國14億人口5.2億戶家庭，每年大概有2800萬套房需要裝修，市場還非常大。5月1日至今上海市場的“預訂單”和去年幾乎持平，這說明市場消費需求依然存在。

這幾年裝修行業用“整裝”的方式在一個區域市場形成幾個億、十幾個億的盤子，而存量市場的潛力也非常大，只是需要刺激和引爆它。我們作為產品供應商，需要做的是用合適的運營模式和服務能力服務市場。

在業務渠道布局上，TATA木門的零售市場有直營、有分銷、有經銷；工程市場有住宅、辦公，還有小B業務系統的裝飾公司，半包、全包的裝修公司。我們會和經銷商、分銷商、整裝合作伙伴，地產合作伙伴緊密聯系和溝通之后達成穩定、堅定的合作關系，為系統內外的合作伙伴充分賦能。

博駿傳媒曾勇：

百花齊放相互賦能

單品做精做深也是一條發展路徑

石興：每個企業對市場理解不同，自身發展基因不同，大定制家居呈現百花齊放的狀態。作為行業協會與展會平臺，曾總怎么看待木門單品、門墻柜一體化、整家定制這三種業態發展？

曾勇：2016年被稱為“定制元年”，這一年行業從單品類衣柜發展到全屋定制，2022年我稱之為“定制整年”，整家定制、門墻柜一體化都是多品類整合的體現。從消費者角度來說，他們需要的是更加輕松、簡單的服務，企業存在的價值就是解決消費者怎么懶、怎么美的問題，讓他們省心、省力買到更高品質的產品。這是行業發展的大方向。

在大方向下，單品類企業要怎么做？我非常認同TATA木門“一米寬、一萬米深”的狀態，深度挖掘細分品類，成為單品類無可替代的存在。家電行業的格力就是一米寬、一萬米深的典型代表，把空調這個賽道做到足夠深才進行多元化布局。未來TATA木門做到百億規模了，豐富門墻柜一體化布局，甚至涉及整家領域，也不是沒有可能。

每家企業的基因不同選擇也不同。雖然歐派、索菲亞、尚品宅配等頭部企業都在提整家、整家，但不是每個企業都能做到全屋定制或者布局整家、整裝。在單品類下務實前行，找到自己的基因做強也是一種發展策略，TATA木門的模式也是一種發展路徑。在木門這個領域的核心競爭力足夠強，甚至可以幫索菲亞、歐派、尚品宅配做賦能。

從行業來說，中國定制家居的發展每個區域有各自的特色。廣東是行業的核心產業集群地，擁有完善的產業鏈，成都有先進的消費文化，是潮文化和慢生活的融合，如何結合各自的優勢為消費者提供美好的家居生活方式，這是企業的大課題。

去年博駿布局成都定制展也是一樣的邏輯。成都是西南家居行業的核心產業重鎮，又有先進的生活方式，我們希望將巴蜀潮文化、慢生活的生活方式帶進廣東，同時把廣東先進產業鏈、大規模制造優勢帶到西南。我們希望帶給行業更多思考，相互賦能，我們也期望行業有多元化的聲音。

石興：確實滿足“美好生活”是門墻柜一體化企業、整家定制或單品企業的核心關鍵詞，也在成為企業發展的新動力。消費模式變了，從功能消費到興趣消費，企業也要跟著轉變。同樣展會也要轉型，從產品到生活方式，以好內容+好平臺滿足專業觀眾的需求。因此搜門網和博駿傳媒在成都定制家居展上聯合策劃了門墻柜生活方式主題館——樂活十二時辰。這個主題館將一天分為12個時辰，在每個時辰內通過空間演繹不同的生活方式，體現日常的生活狀態，以此引發企業對生活方式的深度思考。我們希望通過生活方式打造出品牌的影響力和商業共贏模式，為品牌帶來新商機。

TATA木門張巖：

分解市場目標

增加合作入口和平臺

曾勇：今年TATA木門提出3年木門市占率達到20%，這個目標如何實現？

張巖：20%市占率是短期階段性目標，我認為存在可能性。目前TATA木門的市占率大概為2.6%左右，北京市場市占率是7.35%，上海市場為2.82%。TATA木門聚焦細分市場，目前還有很大的空間尚未挖掘。2009年木門企業在2萬家左右，現在品牌不超過1千家。品牌化、規模化企業快速集中，行業整合速度非常快。

2019年我們提出要做百億企業，還有千億夢想。我們盯住每個區塊市場，區塊市場集合成了區域市場，區域市場綜合成全國市場。舉個例子，小區1000戶交盤，能否拿到200、300個訂單？TATA木門營銷、市場人員用區塊市場分解自己每年度、每月度、每周的目標，我相信20%市占率可以達到。在裝飾公司的合作平臺上，我們樹立了非常明確的指標——第一批、第二批核心開拓的客戶不能低于40%，以此協助提升我們的區塊市場市占率。

通過3年的努力，可能最后沒達到20%，但至少我們可以達到10%、12%、15%……實現20%市占率是時間的問題，這樣也倒逼我們增加合作的入口和平臺，集合自己優勢的資源和能力適度拓展，迎合客戶和市場的需求解決問題。

陳煒：除門墻、墻柜外，TATA木門是否還有其它的產品拓展方式？

張巖：TATA木門最開始以單品木門為主，2007年左右做墻板，2014年和梁志天、琚賓、戴昆等著名設計師合作過程中提到了門墻一體化的概念。2014年我們做了簡單的產品延伸——入戶門。我們把入戶門設計成了AB門，門墻的設計、風格協調統一。靜音是TATA木門的標簽，2012年我們開始做靜音產品，2019年增加了靜音窗，在產品線上我們不斷完善。

2020年開始增加柜門新產品，但我們只做立面的裝飾，對于功能性例如柜體、收納等我們一直不碰，這些專業化程度非常高，難點也非常多。我們做門、平板類產品突然變成立體時，實際上很多資源和能力還不夠。設計和技術圖紙的拆解，數據信息、生產系統的對接，這是很多企業從單品向定制轉型過程都沒有解決好的一個問題。

目前為止我們基于室內門、門墻關系試探性地做了一些柜門，僅此為止。至于后面會不會生產配套柜體，如果市場需求明確，這類產品我們會上，但很大概率是利用行業協作的方式，而不是單獨打造供應鏈平臺，因此我希望能和一些定制企業產生互補性合作。

張巖：索菲亞在擴品類的過程中，交付系統如何打造？是自己重新打造，還是自供和外采相結合？

陳煒：目前我們是自供和外采相結合的模式。索菲亞在全品類交付上具備一定的優勢：第一，索菲亞在全國東南西北中布局完善的生產體系和物流體系，整體交付能力和交付水平在行業內首屈一指。第二，索菲亞在信息管理和數字化運營，從前端到后端，從物流到供應鏈，已經打造出相對完善的服務體系。第三，整家定制方案的落地不僅是口號，要求具備整體空間設計能力，索菲亞已經具備了一定的一體化研發、一體化方案設計的能力。具備了這些基礎才能支撐索菲亞多品牌、全品類、全渠道的戰略布局。

觀眾提問

兩大龍頭企業索菲亞、TATA木門的對話吸引了近萬人在線圍觀，他們也紛紛提出了許多犀利的問題，嘉賓們精選了部分問題進行了解答。

TATA木門張巖：

“全民直播”，從傳統全面轉型新媒體

Q：現在北京受疫情影響較大，但TATA木門現在的動作依然很多，比如全員參與的抖音大賽，分享下是怎么操作的？

張巖：現在消費群體大多數時間被抖音、小紅書等app占據，我們怎么獲得更多關注獲取流量，尋找潛在的客戶？傳統手段方法沒用了，TATA木門今年幾乎全部砍掉了機場、高鐵、戶外等傳統硬廣，全面轉向新媒體、自媒體平臺，我們打造新媒體專業團隊，不斷做內容營銷和傳播，開啟了“全民直播”，打造全公司以總部為首，各部門以負責人為首，省級公司、城市公司的店長及銷售人員的抖音小達人。目前我們總部有四個大號、兩個小號在做抖音。

去年開始我們專門培訓員工如何運營自媒體平臺，比如腳本策劃、拍攝、剪輯等。我們以周、月為單位，選出傳播量大、影響力強、正能量的抖音作品，讓全公司去學習。

在不確定的市場和環境下，要用最確定的戰略和核心競爭力解決確定的事情。現在的競爭不僅是產品，更是整個團隊、基因的競爭，最終優勝劣汰。

索菲亞陳煒：

還有一倍以上的市場空間待挖掘

Q：在高同質化的當下，多品類發展真的是企業的出路嗎？現在市場比較飽和，所謂的整合真的能解決當下的問題嗎？

陳煒：目前行業還沒有高同質化，如果高同質化幾家行業巨頭加在一起就占了絕大多數的市場份額。比如空調市場，格力、美的、海爾加在一起將近85%的市占率。目前定制行業頭部企業的市占率仍然不高，所以行業同質化其實還不是很嚴重。

多品類發展不是企業不得已而為之，我們需要順應、挖掘和滿足90后、Z世代消費者的需求，這是底層邏輯的問題，這肯定有出路和未來的。定制家居在國內的滲透率大概在30%，但歐美、韓國等發達國家的滲透率在60-70%，市場遠遠沒到飽和，我們至少還有一倍以上的發展空間。又說回空調，以前四五線城市和農村都不用空調，但現在沒有空調的農村家庭已經很少了。所以從市場需求來講，未來還大有可為。

無論索菲亞還是TATA，作為各個領域的佼佼者，我們都是這個行業的“良幣”，我們應該有擔當、義務和格局，攜手共建市場，把基礎打得更牢，驅逐那些做得不夠好、不能滿足客戶需要的“劣幣”。

(好展會網門窗墻幕專題 )

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