一、連鎖超市烘焙部門的主要經(jīng)營方式

        隨著連鎖超市的快速發(fā)展，超市面包房已經(jīng)成為連鎖超市生鮮區(qū)不可缺少的重要組成部分。在現(xiàn)烤現(xiàn)制面包和糕點市場上，超市面包房和面包連鎖店是終端銷售的兩個主要渠道，而超市面包房又借助連鎖超市的網(wǎng)點優(yōu)勢和集客能力占有很大的銷售份額。

        面包房對于連鎖超市來說，因其現(xiàn)場加工所產(chǎn)生視覺和嗅覺為賣場營造出良好的氣氛，又由于面包和相關(guān)產(chǎn)品的高毛利使其成為超市生鮮區(qū)的重點部門。在面包房的經(jīng)營上，超市一般會采取幾種經(jīng)營方式：

        1、超市自營現(xiàn)場加工

        面包房的各種原材輔料統(tǒng)一外采，它的管理要求和難度較高，從盤點訂貨、庫存管理，到產(chǎn)品生產(chǎn)加工組織管理，再到以銷定產(chǎn)的銷售管理，產(chǎn)品開發(fā)和供存產(chǎn)銷的整個鏈條在面包房集中運作。這種形式多見于外企和一些大賣場之中。

        2、外包聯(lián)營形式

        超市將面包房整體招商外包，由聯(lián)營廠家負(fù)責(zé)賣場裝修、設(shè)備投入、人員和銷售管理，超市以保底提成的方式收取回報。這種方式在新建或者資金管理有限的超市較多采用。

        3、烘焙類成品外采

        由于店鋪規(guī)模和技術(shù)設(shè)備有限，無法現(xiàn)場加工制作，所以部分知名度較高的品牌面包（例如嘉頓面包）或者現(xiàn)場難以制作的品種（例如酥皮類產(chǎn)品）外采。

        二、連鎖超市烘焙部門經(jīng)營的瓶頸

        瓶頸之一：聯(lián)營還是自營？

        聯(lián)營與自營的選擇？這是近年來始終困擾著連鎖超市面包房經(jīng)營運作的難題，揮之不去，卻又困擾不斷。對于國內(nèi)連鎖企業(yè)來說，如果選擇面包房自營方式，首先就會面臨不小的前期設(shè)備投入，各個環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會遇到現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；第三是日常營運費用偏高，對面包房加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高，以達(dá)到穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在面包房自營的選擇面前望而怯步了。

        那么，如果選擇面包房聯(lián)營方式又會如何呢？通常意義上的面包房聯(lián)營方式多是指在聯(lián)營廠商按照保底扣點代銷的方式進(jìn)場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營廠商負(fù)責(zé)。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營廠商，同時也基本放棄了超市在面包房商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營權(quán)，整體商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種按部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運作能力的提高。每當(dāng)銷售不濟(jì)時，就會有聯(lián)營廠商鬧起“減租減息”運動；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營廠商的設(shè)備投資能力和管控能力也同時面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營廠商也不免打起了將現(xiàn)場加工經(jīng)營二次發(fā)包的主意。如此談?wù)劥虼颍虼蛘務(wù)劊姹航?jīng)營的賣場氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。

        站在十字路口上的面包房是進(jìn)是退？什么時候進(jìn)，什么時候退？還有沒有第三條路可走？生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位？

        瓶頸之二：缺乏現(xiàn)場技術(shù)支持和產(chǎn)品開發(fā)

        從目前連鎖超市面包房的整體經(jīng)營來說，現(xiàn)場加工制作的技術(shù)水平偏低，加工質(zhì)量也不夠穩(wěn)定，經(jīng)營者對烘焙類產(chǎn)品的經(jīng)營特點理解不深，常常會以賣中式饅頭的方式對待面包的陳列和銷售，現(xiàn)場制作缺乏足夠的技術(shù)管控和支持。

        一個良性運作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市烘焙類新產(chǎn)品面世的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度，面包房的商品結(jié)構(gòu)長期依舊，各超市烘焙產(chǎn)品的經(jīng)營品種和方式的同質(zhì)化趨勢十分嚴(yán)重，面包房銷售也就進(jìn)入了高毛利低銷售的窘境。

        瓶頸之三：低價競爭的困惑

        目前連鎖超市所面臨的同業(yè)競爭越來越激烈，多數(shù)超市面對競爭都以低價位制勝的利器，做吸引客流的生鮮部門也就成為頻繁低價促銷的重點部門，面包房的經(jīng)營也不例外。受到連鎖超市低價經(jīng)營方式的影響，面包房的烘焙類產(chǎn)品多集中于低端產(chǎn)品，中高端烘焙產(chǎn)品及其周邊產(chǎn)品十分有限，更缺少銷售氣氛，這樣的產(chǎn)品形象越來越難以吸引中高端消費群的注意力。

        三、專業(yè)化分工合作仍應(yīng)該是超市烘焙經(jīng)營的基本策略

        在連鎖超市面包房經(jīng)營中，難點和瓶頸多多，難點和瓶頸也孕育著許多市場機(jī)會，而機(jī)會的把握需要連鎖超市和原料供應(yīng)商的充分合作。

        在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，快速消費品行業(yè)一向保持著激烈的市場競爭，供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都必須面對同一個問題：如何合理運用自身資源并使之效益最大化。多數(shù)成功案例中的零售企業(yè)多把資源和精力集中用于核心業(yè)務(wù)，作為食品加工企業(yè)的美國卡吉爾（Cargill）同時經(jīng)營著快餐和零售業(yè)所必須的面包原料、冷凍薯條、調(diào)味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產(chǎn)商這個供應(yīng)鏈層面采取得是橫向多元化的發(fā)展策略，而在供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)之間則是以專業(yè)化分工合作方式尋求發(fā)展。作為零售商的日本7-11則是倡導(dǎo)大眾食品協(xié)同組合，以區(qū)域化、專業(yè)化分工合作方式尋求最大程度運用企業(yè)外部資源，將面包加工和物流配送等相關(guān)業(yè)務(wù)外包，集中精力于其核心業(yè)務(wù)——零售業(yè)，以銷售規(guī)模和數(shù)據(jù)分析深加工來影響上游供應(yīng)鏈的運作方式和發(fā)展方向。

        對于中國連鎖超市來說，提高面包房的原輔材料的加工水平和標(biāo)準(zhǔn)化程度，提升各種預(yù)拌粉和急凍面團(tuán)等的使用范圍，降低面包房原料倉和加工過程管理的復(fù)雜程度，這是面包房拉升經(jīng)營水平的關(guān)鍵所在，也是原材料供應(yīng)商的市場機(jī)會。

        四、原料供應(yīng)商超市渠道的營銷七訣

        目標(biāo)市場：擁有一定數(shù)量的連鎖門店，有比較完整的生鮮區(qū)，面包房以自營形式為主；一般來講，單店規(guī)模越大，冷凍存儲能力越強(qiáng)，配銷條件越好；

        主要產(chǎn)品：以幫助超市提高銷售為主旨，提供新品和加工復(fù)雜程度較高的品種支持

        急凍面團(tuán)類：酥皮類和甜面團(tuán)；季節(jié)性或者年節(jié)類烘焙點心產(chǎn)品；

        其他原料：各種預(yù)拌粉技術(shù)支持：技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)、產(chǎn)品開發(fā)、季節(jié)性銷售規(guī)劃等定價策略：連鎖超市一向以促銷和量販為主要手段，同時也會有降價促銷要求，因此廠商要對自身產(chǎn)品成本進(jìn)行嚴(yán)格的核算；

        付款帳期控制：超市商品采購結(jié)款一般30天至90天不等，但是生鮮部門的結(jié)款周期會有15至30天不等回款周期，因此原料供應(yīng)商的商品分類對于回款帳期有很大影響；

        退換貨控制：超市生鮮的退換貨是工商之間談判的焦點，因此如果面對超市面包房的是基礎(chǔ)原料和半成品，退換貨將能夠控制在最小的范圍內(nèi)；

        配送物料控制：由于供應(yīng)商的周轉(zhuǎn)箱和托盤在超市中常被用于陳列和其它貨品存儲，所以在合同談判過程中，供應(yīng)商一定要對配送中所提供的周轉(zhuǎn)箱和托盤數(shù)量加以約定和控制；

        訂貨周期管理：一般成品面包點心要求每天送貨；而半成品和基礎(chǔ)原料的配送周期可以視超市倉儲能力有所延長，可以達(dá)到3-7天/次配送。所以如果是點多量少的超市，要從配送成本和效率的角度出發(fā)，謹(jǐn)慎行事。